Fü(h)r mich zukunfts­fä­hig – Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung als Füh­rungs­auf­ga­be

Bereits zum 5. Mal dis­ku­tier­ten in Han­no­ver 90 Füh­rungs­kräf­te, Betriebs- und Per­so­nal­rä­te und Inter­es­sier­te das The­ma Füh­rung aus einem wie­der neu­en Blick­win­kel. Die­ses Mal wur­de das The­ma Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und die Rol­le der Füh­rung fokus­siert.

Seit 2013 orga­ni­sie­ren die Koope­ra­ti­ons­stel­le Hoch­schu­len & Gewerk­schaf­ten Han­no­ver – Hil­des­heim, die Bil­dungs­ver­ei­ni­gung Arbeit und Leben Nie­der­sach­sen und die Demo­gra­fie­agen­tur für die Wirt­schaft GmbH die erfolg­rei­che Ver­an­stal­tungs­rei­he. In die­sem Jahr war auch die Nie­der­sach­sen Alli­anz für Nach­hal­tig­keit mit von der Par­tie.

Foto: DGB / Mar­tin Ben­der

Prof. Dr. Rudolf Wim­mer vom Insti­tut für Fami­li­en­un­ter­neh­men an der Uni­ver­si­tät Witten/Herdecke, Part­ner der osb inter­na­tio­nal, Lutz Strat­mann, Geschäfts­füh­rer der Demo­gra­fie­agen­tur, und Dr. Mehr­dad Payan­deh, Vor­sit­zen­der des DGB-Bezirks Nie­der­sach­sen – Bre­men – Sach­sen-Anhalt, haben das The­ma zunächst aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven beleuch­tet.

Manue­la Hand­ke, Pro­jekt­lei­tung Audit, Hen­ri­et­te König, Lei­te­rin Haupt- und Rechts­amt und Sascha Elbracht, Mit­glied des Per­so­nal­rats, aus der Stadt Bün­de sowie Patrick Lah­me, Human Res­sour­ces und Eile­en Boraw­ski, Mit­glied des Betriebs­rats, von der HARTING Elec­tric GmbH & Co. KG in Espel­kamp gaben anschlie­ßend Ein­bli­cke in die Pra­xis.

Die Ergeb­nis­se des Tages las­sen sich fol­gen­der­ma­ßen zusam­men­fas­sen:

Durch die Digi­ta­li­sie­rung könn­ten bis 2022 in etwa 75 Mio. Arbeits­plät­ze weg­fal­len, aber auch 133 neue Auf­ga­ben ent­ste­hen. Unter­neh­men und Ver­wal­tun­gen sind vor die­sem Hin­ter­grund mehr denn je auf­ge­for­dert beid­hän­dig zu agie­ren: völ­lig Neu­es zu erschaf­fen in den bestehen­den Struk­tu­ren. Dabei soll­te man, laut Prof. Wim­mer, die Pro­ble­me dort lösen, wo die Lösungs­kom­pe­tenz sitzt. Und die­se ist nicht nur im Manage­ment zu fin­den, son­dern auch auf der Arbeits­ebe­ne. Es geht also nicht ohne die Beschäf­tig­ten.

Orga­ni­sa­tio­nen sind häu­fig agi­ler als die Füh­rungs­struk­tu­ren. Über lan­ge Jah­re gepräg­te Füh­rungs­mus­ter las­sen sich schwe­rer über­win­den, als Pro­zes­se auf Arbeits­ebe­ne, die sich schnell und fle­xi­bel an die äuße­ren Gege­ben­hei­ten anpas­sen kön­nen. Agi­li­tät wie­der­um ist jedoch kein Zau­ber­mit­tel, das in allen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten zum Erfolg führt.

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ist Füh­rungs­auf­ga­be. Aber vor allem ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ein Aus­hand­lungs­pro­zess: zwi­schen Arbeit­ge­bern und Beschäf­tig­ten, zwi­schen obe­rer Füh­rung und mitt­le­rem Manage­ment, zwi­schen Geschäfts­füh­rung und Betriebs­rat, zwi­schen den Füh­rungs­kräf­ten und zwi­schen Füh­rung und den Mit­ar­bei­ten­den. Nur gemein­sam im Aus­tausch kommt man zu trag­fä­hi­gen Lösun­gen – auch wenn die­ser Weg etwas län­ger dau­ert.

Füh­rung ist „Dienst“ an der Über­le­bens­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on und nicht zwin­gend Dienst am Mit­ar­bei­ten­den. Aber: Füh­rungs­kräf­te müs­sen sich ihre Akzep­tanz durch ihr Han­deln ver­die­nen, Posi­tio­nen und Titel ver­lei­hen nicht mehr auto­ma­tisch Macht. Und vor allem ist gute Füh­rung Mann­schafts­leis­tung! Nur im Netz­werk, im Aus­hand­lungs­pro­zess mit ande­ren, las­sen sich gute Lösun­gen für die Zukunfts­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on fin­den.

 

Foto: DGB / Mar­tin Ben­der

Foto: DGB / Mar­tin Ben­der

Die Berich­te aus der Pra­xis machen Mut und zei­gen, wie posi­tiv sich Orga­ni­sa­tio­nen und die Füh­rung durch einen betei­li­gungs­ori­en­tier­ten Pro­zess ent­wi­ckeln kön­nen. Mit klei­nen Schrit­ten kann man viel errei­chen, wenn alle gemein­sam in den Pro­zess ein­tre­ten und einen offe­nen Aus­tausch wagen. Mit Ange­bo­ten, wie demAudit „Zukunfts­fä­hi­ge Unter­neh­mens­kul­tur“ der Initia­ti­ve Neue Qua­li­tät der Arbeitfin­det man einen Weg, die Din­ge anzu­pa­cken und die Orga­ni­sa­ti­on in Schwin­gung zu brin­gen. Vor allem auch die Zusam­men­ar­beit zwi­schen Betriebs- bzw. Per­so­nal­rat und Per­so­nal­ab­tei­lung und Füh­rungs­ebe­ne kann ver­bes­sert wer­den. Durch die Arbeit an gemein­sa­men Zie­len wächst Ver­trau­en, wird Trans­pa­renz geschaf­fen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on opti­miert.

Auch wenn die Her­aus­for­de­run­gen der aktu­el­len, kom­ple­xen, digi­ta­len Welt nicht auf ein­mal gelöst wer­den kön­nen, sind Pro­zes­se wie das Audit „Zukunfts­fä­hi­ge Unter­neh­mens­kul­tur“ oder die Inves­ti­ti­on in eine aus­ge­präg­te­re Dis­kus­si­on zwi­schen Betriebs-/Per­so­nal­rat und Geschäfts­füh­rung ein guter Schritt in Rich­tung Zukunfts­fä­hig­keit.